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韩都衣舍:从互联网企业中台,到智能产业平台

更新时间:2020-01-13

  韩都衣舍全年上新2万款,可与快时尚领导品牌ZARA每年18000款的上新数比肩,相比之下传统线下品牌的年平均上新量基本不超过3000款;与此同时,由于供应链的响应性、稳定性和质量都较为稳定,平均售罄率达到95%(行业平均水平为50%)。

  远看,这是一家互联网服装品牌的崛起;近看,这是一种新内功——以“小组制”为核心的单品全程运营系统。

  网上关于“小组制”的介绍已经非常多了,感兴趣详细了解的读者请戳这里(链接1,链接2)。简单地从小组制第一视角介绍下就是:在三人小组中,我要选择负责选品、页面制作和货品管理三部分流程中的一部分;我所采取的行动都要对另外2位队友负责,因为我们三个人的绩效奖金和小组收益直接挂钩。三种角色之外,服务型部门包括营销中心、生产中心、企划中心、客服中心等,为小组提供全方面的支持;小组可以调用这些中心的资源,为自己所用。

  就好比美国特种兵部队在战场前沿做决策,头顶的卫星和后端的飞机导弹做支持。韩都衣舍的组织形式大概可以这么理解,这和阿里巴巴提出的“小前台、大中台”本质是一样的。

  本文的侧重点不是简单地介绍韩都衣舍的组织形态,而是探究它——从昨天到今天、从今天到明天——的变化方式;以下分为两部分:自我进化意识和智能产业平台。

  昨天到今天:一种审慎的自我进化意识

  2018年4月,韩都衣舍专门成立了 “小组制”研究小组,小组负责人代维昭来自管理咨询行业。实际上也就是说,品牌成立10年之后,他们开始系统性地审视自己的组织模式和发展方式。

  不同于市场上很多第三方分析案例对于小组制单纯推崇的态度,韩都研究小组坦诚地表示,任何事物都不是完美的,也不是一成不变的。

  虽然“小组制”是支撑韩都持续高速发展的核心组织创新,但也一直在随着市场大环境的变化而不断进化,特别是在今天,他们面临的对手已经不再是普通淘宝店家,而是Zara和优衣库这样的世界级选手。

  研究小组指出,追求自身“效益最大化”的单个小组天然存在本位主义和羊群效应,比如当他们发现某个小组的某款衣服卖得好时,就容易趋向生产出大量同质化的商品;所以,只从小组的利益角度出发做决策,并不会对品牌和公司整体产生完全积极的作用。

  为了控制内部跟风设计的风险和为小组提供更完备的决策支持,营销中心和企划中心从市场中收集、分析涉及商品全生命周期的数据,对小组的行为做指导。某种程度上,这些指导为小组的自由度画上了一个“框”,以避免“群体智慧”的短视。

  简单地回顾历史,韩都衣舍的小组制经历了从“野蛮生长”到“体系赋能”再到现在“产品共创”三个阶段。

  08年-12年是小组制的野蛮生长阶段,也正是互联网的流量红利期,那时候小组可以自行决定生产什么、什么时候生产,卖多少钱。这个阶段的小组制主要是充分发挥了众多小组的主观能动性,让企业拿到了电商市场迅猛增长的红利。

  13年-16年是小组制的“体系赋能”阶段,随着市场竞争不断加剧,单个小组的专业能力已经不能满足竞争需求,这时的韩都逐步建立起了以营销、企划、生产几个核心业务部门为主的赋能体系,通过专业的体系让小组不断提升决策准确率和执行力。

  在这个过程中,营销中心根据市场变化确定市场方向与业务目标,企划中心则担任起了内部“发改委”的角色,将任务分解细化到各部门并通过“跟、盯、催”的方式去督促完成,而生产中心则帮助小组对爆、旺款实现迅速返单。某种程度上,这样的指导使得小组的工作边界更加清晰,工作更加高效,把标准化动作收归中台,使得小组可以更加专注于非标准化的产品深耕,同时在中台支撑下保证正确的节奏和方向,以避免“群体智慧”的短视。

  17年开始是小组制的“产品共创”阶段,面对ZARA,优衣库这些世界级选手的强有力竞争,这个阶段的小组制正实现小组与赋能体系(中台)的良性互动。

  比如上新,小组的上新倾向于大比重的远期开发,集中上新测款。但是这么做,不仅会影响当季商品的销售、同时并得不到消费者对于下个季度要穿什么的准确反馈,还会在集中上线时带给供应链巨大压力。所以,产品中心就会联合营销中心、企划中心和生产中心共同拆解任务,分批次地安排营销和供应链资源给小组们,以保证为小组提供正确的上新节奏引导。

  这种随着外部和内部环境的变化,不断改变组织形态、创造新的角色、灵活调整权力结构的行为背后,在我看来,是一种审慎的自我进化能力。由此,组织整体都能进化出适应市场的能力,而不像大多数公司职能部门久而久之总容易落后于市场的需求,从而拖累前端业务的发展和创新。

  整体组织中各个模块都能适应市场变化的表现之一是,韩都衣舍的一些模块可以独立开放出去商业化。韩都围绕小组制打造了完全线上化的业务系统,这个系统商业化后,提供给了零售行业的公司;客服中心专门建立了外包服务基地,韩都动力也对外提供代运营服务,为其他的互联网品牌提供完善的营销和运营服务。韩都大学除了培训自己的员工外,也向孵化企业和外部公司提供培训服务。

  综上所述,我们能看到韩都衣舍对保持自主进化的审慎态度,真正地建立制度和团队不断推动小组制和大部门的变革。而大多数企业通常并不会主动意识到业务滞涨或者发展受阻的问题根源在于组织能力和效率的跟不上,那么设计相应的制度改善组织效能就更无从谈起了。

  今天到明天:一个若隐若现的智能产业平台

  韩都衣舍喜欢讲“共创”这个词。“一件商品不能说是由小组创造的、也不能说是由职能中心创造的——而是我们共同创造的”。

  刚刚开始尝试小组制的时候,他们很难这么描述,因为“中台”基本是不存在的;只不过随着时间发展,“中台”系统越来越成熟,把更多数据和决策权掌握在自己手里后,他们和小组之间才形成了“共创”的关系。

  而且,看向明天,这种共创关系不仅限于公司的内部小组。一些国外知名品牌也开始尝试寻求韩都衣舍的帮助。因为韩都衣舍比他们掌握更多中国市场快时尚消费数据、比他们更高效(和柔性)地控制供应链、有比他们从设计、交付到运营都更全面的体系,所以国外品牌当然希望在自己较弱的方面进行合作。

  对于国外公司来说,保持设计和品牌独立,其余地交给韩都衣舍是扬长避短的选择;对于韩都衣舍来说,“他们就变得像我们的小组一样”。

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